我們來看看諸如黃太吉、人人湘這樣的互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺(tái)的意義，這兩家公司目前作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)餐飲賽道級(jí)公司，其利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的創(chuàng)新給國內(nèi)快餐外賣和快餐連鎖帶來哪些革命。

　　黃太吉

　　① 黃太吉外賣平臺(tái)可以將商家集中在一個(gè)廚房加工環(huán)境，統(tǒng)一集中采購，解決了食品安全，食材供應(yīng)可溯源。這是因?yàn)槲覀兊目觳蜆I(yè)還是一個(gè)散、小、亂、差的現(xiàn)狀，這樣的商業(yè)模式出現(xiàn)，大大增加了行業(yè)集中度；

　　② 提高了配送半徑，中國不像美國有那么富裕的土地面積，因此我們用線下快餐連鎖的方式來大規(guī)模開店，商業(yè)地產(chǎn)不支持（而且國內(nèi)房租過高）。

　　而像黃太吉這樣的外賣平臺(tái)，一個(gè)工廠店相當(dāng)于數(shù)十家單店，其在全國一線城市cbd的擴(kuò)張，透過高效的外賣系統(tǒng)，大大增加了配送半徑，也極大地降低了企業(yè)開店的擴(kuò)張成本。對于企業(yè)來說是節(jié)省了大筆開店費(fèi)用，對于國家來說節(jié)省了大量的土地資源；

　　③ 解決了純粹靠廚師加工的產(chǎn)能瓶頸，傳統(tǒng)的快餐小店是由廚房師傅在加工，高峰期時(shí)所有的廚師是在高壓狀態(tài)下完成幾百甚至上千個(gè)訂單，而透過黃太吉平臺(tái)，把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、加工工藝流程化，幾乎靠近西式快餐的加工方法，大大提升了效率；

　　④ 專業(yè)化分工的中央廚房工廠店，瞬間讓餐飲企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制，而不再是過去的每家企業(yè)把采購、加工、開店、營銷統(tǒng)統(tǒng)做上一遍。其提供的中央廚房工廠店相當(dāng)于幫助餐飲企業(yè)完成基礎(chǔ)建設(shè)，讓企業(yè)集中去做品牌和產(chǎn)品。

　　這樣的模式對于美國這樣早已經(jīng)實(shí)現(xiàn)完整產(chǎn)業(yè)鏈，高密度、高飽和連鎖企業(yè)的餐飲行業(yè)來說，是不可想象，也很難找到存在空間。

　　當(dāng)然，黃太吉工廠店連鎖模式其關(guān)鍵點(diǎn)是得益于外賣在國內(nèi)近年的指數(shù)級(jí)增長，以及消費(fèi)者使用外賣來解決中餐的消費(fèi)習(xí)慣形成。

　　人人湘

　　人人湘被譽(yù)為全球首家智能餐廳解決方案提供商，提出的無收銀員、服務(wù)員、廚師、采購員，看上去非常激進(jìn)，打破了傳統(tǒng)餐飲人的認(rèn)知。但是這樣的互聯(lián)網(wǎng)思維的運(yùn)用完全是基于國內(nèi)消費(fèi)者的痛點(diǎn)和餐廳經(jīng)營者的痛點(diǎn)挖掘。

　　可以這么說，高峰期快餐廳的效率低、服務(wù)差、投訴多就是中式快餐廳的癌癥，過去我們一心依靠培訓(xùn)、打雞血、高壓政策來管控服務(wù)員，但往往僅是短期有效，有時(shí)還會(huì)適得其反，這或許也是服務(wù)員越來越難招聘的根源之一。

　　短時(shí)間并發(fā)的高峰需求與服務(wù)員的人手不足、后廚廚師的生產(chǎn)指令不連續(xù)形成不可調(diào)和的矛盾，也是餐廳老板心里永遠(yuǎn)的痛和用戶心中永遠(yuǎn)的恨！

　　① 當(dāng)所有人都在為此困擾時(shí)，人人湘從用戶角度出發(fā)，運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接的高效特性，將有需求的用戶與供給方餐廳透過微信號(hào)連接（據(jù)稱人人湘已經(jīng)在支付寶服務(wù)窗實(shí)現(xiàn)了同樣的功能），透過在線支付（微信支付、支付寶支付），提前下單，到店消費(fèi)或者外帶。

　　而據(jù)奕宏本人小道消息，在人人湘新一代的未來餐廳里智能貨柜已與人人湘的系統(tǒng)全部打通，也就是說用戶可通過移動(dòng)下單，根據(jù)自己的時(shí)間自助到貨柜提貨，人人湘所做的這一切大大提升了餐廳的運(yùn)營效率，從而實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新用戶體驗(yàn)，解決所有人的痛點(diǎn)。

　　② 人人湘可以透過連接用戶，互動(dòng)性地提供其它增值服務(wù)。例如最近人人湘推出的”約飯“活動(dòng)，這其實(shí)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的餐廳創(chuàng)新服務(wù)的最佳體現(xiàn)，并且真正實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶（關(guān)系與數(shù)據(jù)）。

　　③ 而透過人人湘saas系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的去采購員化，實(shí)質(zhì)是打通前端收銀和后端erp，用進(jìn)銷存系統(tǒng)去動(dòng)態(tài)地管理原料庫存，再也不需要依靠人工每天盤點(diǎn)，不僅提高供應(yīng)鏈管理的效率，而且杜絕了餐廳老板最頭疼的采購端的跑冒滴漏問題。

　　這種革命性地突破，也是很難發(fā)生在美國的快餐業(yè)的，因?yàn)槟睦镉袎浩龋�哪里才有痛點(diǎn)，哪里才有反抗和改變。

　　我還以排隊(duì)王in n out 為例，這家火爆到晚間10點(diǎn)還在排隊(duì)的快餐廳，實(shí)際上已經(jīng)面臨了一些需要改變的地方。

　　比如其收銀與叫號(hào)，一個(gè)收銀員要處理枯燥的點(diǎn)單、收銀、找零，而另一個(gè)叫號(hào)員也是無比枯燥地不停叫號(hào)。老美的現(xiàn)金支付非常坑爹，因?yàn)槎愔圃�因，每一筆訂單都不可能是整數(shù)，所以收銀員每一筆都有找零。

　　這個(gè)部分，如果能夠使用人人湘的智能餐廳整體解決方案，會(huì)大大提升效率。那個(gè)叫號(hào)員，我深深地同情她，機(jī)械式的不停叫號(hào)，這個(gè)步驟完全可以像人人湘一樣采用智能化大屏幕叫號(hào)來解決，還能讓一些聽不懂英文的人直觀感受。而節(jié)省下來的人力，可以更好地與用戶互動(dòng)，增加情感連結(jié)。

　　我認(rèn)為機(jī)械的事情就該讓機(jī)器去干（或者智能去干），而增加情感、社交關(guān)系的事讓人去干，這才是真正的服務(wù)，也是對服務(wù)者的尊重。

　　而in n out目前也看不到動(dòng)力去運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的在線支付去解決這些痛點(diǎn)，或者說就像前文提到的移動(dòng)支付短時(shí)間很難在消費(fèi)者中普及。

　　奕宏觀點(diǎn)：

　　綜合分析，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對于成熟度極高的美國餐飲業(yè)來說，不過是錦上添花；而對于落后和松散的中國快餐業(yè)來說，就是雪中送炭。

　　中國在這個(gè)階段，無論是餐飲O2O還是互聯(lián)網(wǎng)餐飲，本質(zhì)上都是應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維、平臺(tái)、系統(tǒng)、工具來實(shí)現(xiàn)餐飲業(yè)（尤其是快餐連鎖業(yè)）的加速提升。

　　從而縮短與發(fā)達(dá)成熟市場的差距，最終實(shí)現(xiàn)降低成本，提升效率，提高集中度，創(chuàng)造全新用戶體驗(yàn)，創(chuàng)立移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，充滿互聯(lián)網(wǎng)基因的餐飲連鎖企業(yè)。

　　當(dāng)我們透過這些現(xiàn)象看到本質(zhì)，就能明白資本在國內(nèi)餐飲O2O以及互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌下重注的理由。風(fēng)險(xiǎn)資本是世界上最聰明的錢，他當(dāng)然知道哪些是未來的趨勢，哪些是當(dāng)下的痛點(diǎn)，然后找到那些足夠聰明又有耐力的人，幫助他們實(shí)現(xiàn)改變行業(yè)的夢想。

　　我想，對于餐飲人來說，我們今天無需再爭議是否有互聯(lián)網(wǎng)餐飲，為什么美國不提互聯(lián)網(wǎng)餐飲，而是要重新思考，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何讓自己的企業(yè)緊緊擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，充分享受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)發(fā)展帶來的紅利。

  重要的不是美國有沒有互聯(lián)網(wǎng)餐飲，重要的是你的企業(yè)是不是互聯(lián)網(wǎng)餐飲！

　　——行者奕宏

　　附注1：分析人士估計(jì)，去年2015年，中國人使用移動(dòng)設(shè)備進(jìn)行支付和轉(zhuǎn)賬總額達(dá)16.4萬億元人民幣，約為2014年的兩倍、2013年的12倍多。

　　附注2：相比Paypal與支付寶，二者差距已十分明顯。早在2013年底，支付寶移動(dòng)支付總金額就已超9000億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過硅谷兩大移動(dòng)支付巨頭PayPal和Square移動(dòng)支付3000億元的總和。

　　附注3：分析人士估計(jì)，去年2015年，中國人使用移動(dòng)設(shè)備進(jìn)行支付和轉(zhuǎn)賬總額達(dá)16.4萬億元人民幣，約為2014年的兩倍、2013年的12倍多。

　　附注4: 美國不是沒有互聯(lián)網(wǎng)餐飲，美國最重視互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字世界的餐飲品牌就是星巴克，這家公司從2008年創(chuàng)始人舒爾茨回歸重新?lián)�任ceo，就開始了品牌的全面數(shù)字化、社交化過程，并率先任命首席數(shù)字官，立志要在新的時(shí)代里，在數(shù)字世界里與用戶建立全新的、緊密的消費(fèi)者關(guān)系。（其實(shí)這就是奕宏描述的真正的互聯(lián)網(wǎng)餐飲。）

　　而國內(nèi)最重視互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)餐飲連鎖品牌，據(jù)奕宏所知應(yīng)該是海底撈。我雖然沒有和創(chuàng)始人張勇面聊，但是從他們設(shè)立首席信息官、首席品牌官（并且把信息技術(shù)獨(dú)立成為海海科技公司）來看，他們的互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程恐怕是國內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)里最積極、最全面的。

　　前不久，他們還專門成立了品牌社群專業(yè)小組，他們在產(chǎn)品數(shù)字化，消費(fèi)數(shù)據(jù)化，用戶社交化，品牌社群化上全面布局，迅速推進(jìn)，我認(rèn)為海底撈對標(biāo)的品牌就是海外的星巴克。

　　而麥當(dāng)勞和肯德基在中國也是積極推進(jìn)與支付寶和微信的戰(zhàn)略合作，他們也害怕與年輕的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶脫節(jié)，也要把握住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。

來源：餐飲吃網(wǎng)